2011年，梁稳根被评为“中国首富”，2012年，他蝉联“中国首富”。他创立的
三一集团年销售额800亿元，员工总数达6万人，是中国第一、全球第六的
工程机械制造商。风光无限。
2012年，市场风云突变，行业增速放缓，梁稳根面对的不仅有三一收购全球混凝土机械第一品牌普茨迈斯特的喜讯，也有“裁员风波”、“应收账款过高”、“再次赴港IPO暂缓”等现实难题。
然而梁稳根处之泰然，他对记者表示：“裁员30%绝对不存在，不要说裁员了，现有的员工数量都无法满足公司高速发展的现状，新厂区建成后，公司至少将有6000人的人才缺口。”他强调，当前行业发展的困境并不会影响三一未来发展战略。公司正在逐渐转变经营模式，争取在两年后，向投资者递上一份亮丽的业绩。他介绍，收购普茨迈斯特和欧洲第三大混凝土搅拌车以及特种搅拌设备生产商Intermix GmbH，延伸普茨迈斯特产业链将是三一重工深挖国际市场的重要一步。
灭火“裁员门”
自7月媒体爆出三一重工“裁员事件”并引发社会关注后，梁稳根一直在关注事态的发展。
“这次‘裁员’风波的导火索，是三一重工将对部分研发工程师进行的一线培训。”梁稳根介绍说，培训是三一的传统，对于每个员工，三一重装都制定了详细的培训计划，刚入司的员工将会接受为期半年的入司培训，内容包括企业文化、行业知识及车间实践等。本次引起争议的车间实践部分，其实从2007年开始，就被列入三一集团的员工培训制度，属于传统培训项目。
梁稳根坦言，关于这次培训，从事先沟通到人员选拔、再到培训形式和培训后的安排没有交代清楚，才导致公司的良好初衷被员工误解，这是他们工作上的一个最大失误。
“此次裁员风波，因个别事业部相关人员在工作中没有将情况与员工提前沟通，工作做得不细，致使员工意见很大。出现这样的风波，这是一种严重的失职，公司已对相关负责人给予行政级别降级处分。”梁稳根说，根据新的培训计划：培训时间由6个月改为2个月。今后，三一重装的企业培训依然还要继续坚持，但会更注意事先的沟通与交流。
“裁员”风波不会影响公司的人才战略，人才是企业发展的基石，培训以后还会继续坚持。”他说，三一与众不同之处就在于，三一是先有文化后有企业，先有理想后有产品。正因为三一的创始人很早就怀揣着“创建一流企业 造就一流人才 做出一流贡献”的理念，公司才花大价钱，搞人才培训，就是为造就一流的人才，培育企业强大的竞争力，这样才能冲破重重困难，锻造一个充满生机与活力的民营企业。
“没有员工的成功，不可能有企业的成功，培训就是为了帮助员工成功。”梁稳根说。如果修长城，人才就是基石;如果建大厦，人才就是栋梁;如果搞企业，人才就是成功的保证。如果想把企业做大，那就必须重视人才。无论干什么事业，人才都是成功的保障。所以公司在人才培训方面，不会因为“裁员”风波而影响，目前公司正在珠海打造海洋重工产业园，进入海工装备领域，还将需要更多的优秀人才。
33天收购“大象”
今年1月，三一重工用33天，花了3.6亿欧元收购德国工程机械巨头普茨迈斯特(俗称“大象”)，打造全球一个新的混凝土机械制造巨头。一个曾植根中国本土的企业，如何驾驭国际品牌呢?
有“大象”之称的普茨迈斯特创办于1958年，曾经是全球混凝土机械的第一品牌，拥有全球的销售网络，混凝土泵销售量一直处于全球第一。
梁稳根说：“我最大的梦想就是赶上或者超过普茨迈斯特，它一直是我们的标杆。2008年经济危机以后，它就往下走，我们在往上走。”
相比于普茨迈斯特，1994年才踏足混凝土机械领域的三一重工算是后起之秀。一个中国民营企业要运营一个德国老企业，梁稳根会怎么办?
梁稳根的答案让人震惊他只派3个人，目的是最大限度地保留普茨迈斯特的自主性。
梁稳根告诉记着：“收购之后，我们就派了三个方面的人去，一个是派了一个联络官，就是把我们三一的一些日常事务跟他进行联络;另外一个我们就认定了一个财务官;另外一个就派了一个文化官，就是负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。”
利用这次并购，三一重工收获“大象”分布于全球110多个国家和地区的市场，这恰恰是三一走上国际竞争舞台所欠缺的。这次收购为三一国际化进程缩短了5至10年时间。
对于这次收购的经验，梁稳根告诉记者：“并购这一家企业，我不是看它的资产负债表，资产负债表很重要，但不是最重要的，最重要的就是我这个并购对象战略上是不是相符，就跟男女之间找朋友一样，最重要的是他们是不是情投意合，也就是说这个战略是不是互补的。”
梁稳根还有一个梦想，那就是当三一实现销售收入3000亿元的目标，做到工程机械世界第一时。梁稳根说：“到那时，我将回到涟源茅塘老家去钓鱼，去养老。”
