三一重工3.6亿欧元全资收购德国混凝土行业巨头普茨迈斯特，双方握手言欢时，德方工人因害怕失业举行抗议活动，三一重工股票也在复牌之后大跌。境外媒体频频质疑，中国企业找洋媳妇是否能一起过好日子?三一重工董事长梁稳根昨日接受央视《经济半小时》记者采访，畅谈并购背后鲜为人知的故事—
德国老企业将品牌传承的重任交给中国民企
33天，3.6亿欧元。今年1月，三一重工收购德国工程机械巨头普茨迈斯特(俗称“大象”)，打造全球一个新的混凝土机械制造巨头。一个曾植根中国本土的企业，如何驾驭两个国际品牌，炫技国际舞台?昨日，三一重工董事长梁稳根接受央视《经济半小时》记者采访，畅谈了并购背后鲜为人知的故事。
记者：在那么短的时间做出那么重要的决定，您判断的依据在哪里?
梁稳根：我最大的梦想就是赶上或者超过普茨迈斯特。我曾经在北京搞推销，也就是创业的时候，为了看到一个普茨迈斯特的泵车，在那里等了一个下午，它一直是我们的标杆。2007年它的混凝土机械销售额是十点几亿欧元，就是110亿元人民币左右，2007年我们集团也就是130亿元人民币左右，所以2007年它要比我们好，但是2007年就是世界经济危机以后，它就往下走，我们就往上走。我们去年并购它的时候，我们的销售额是320亿元人民币，而它去年的销售额是50亿元人民币。
背景：记者了解到，有“大象”之称的普茨迈斯特创办于1958年，曾经是全球混凝土机械的第一品牌，拥有全球的销售网络，混凝土泵销售量一直处于全球第一。在当年的切尔诺贝利核事故的抢险救援中，普茨迈斯特的品牌响彻全球。
记者：这一次并购之前，普茨迈斯特给全球的五家机械制造巨头都发出邀请函，为什么会选择三一?
梁稳根：普茨迈斯特这一个并购跟其他企业的出售不一样，其他企业的出售是一个财务问题或者是一个经营问题，而他这个是一个传承问题。普茨迈斯特创始人八十岁了，他的子女也不太愿意做这个企业，在此以前他的子女好像也试着经营这个企业，但是经营得不是太好，于是便不想干了。所以他面临的就是，这个企业能不能交给一个他认为可以把它继续做大做强，让普茨迈斯特能够传承下去的卖家。
背景：相比于普茨迈斯特，1994年才踏足混凝土机械领域的三一重工算是后起之秀。短短十几年时间，三一一跃成为中国最大、全球第六的工程机械制造商。一个德国老企业将品牌传承的重任交到了这样一个中国民营企业的手中。十几年来，商场上的拼杀，两个企业相互竞争，也惺惺相惜。
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只派三个人，最大限度地保留普茨迈斯特的自主性
记者：从无视到在乎是一个台阶，从在乎到被收购是一次颠覆式的跨越。普茨迈斯特曾多年占据全球混凝土机械领域的头把交椅，三一真正超过它仅仅是2009年的事。那么，三一会用什么样的手法驾驭和管理一个国际巨头?
梁稳根：一是最大限度地保留普茨迈斯特的自主性，二是保持这家企业原有的管理运营模式，保持原有企业的管理层架构。比如说我们不会裁员，今年我们还扩招了120个员工。同时，目前急需解决的问题关键是要转变一个观念，它是一个家族式企业，经营非常稳健，也就是说不敢冒任何的经营风险。而三一是一个上市企业，我们不仅要稳健地活下去，而且是要健康地快速地发展，就是要解决好稳健和发展之间的一些矛盾。收购之后，我们就派了三个方面的人去，一个是派了一个联络官，就是把我们三一的一些日常事务跟他进行联络;另外一个我们就认定了一个财务官;另外一个就派了一个文化官，就是负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。
记者：您有下一个什么样的具体的目标呢?
梁稳根：我们在今年销售额的预算上调高了1亿欧元，即今年至少完成7亿欧元的销售。
背景：利用这次并购，还能收获“大象”分布于全球110多个国家和地区的市场，这恰恰是三一走上国际竞争舞台所欠缺的。这次收购为三一国际化进程缩短了5至10年时间。
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让西方更进一步理解中国的实力，理解中国企业的做法
记者：这一次并购对于三一，对于中国乃至世界的机械制造行业来说会带来怎样的变化?
梁稳根：这一次并购首先在混凝土机械行业里面是扎扎实实的世界第一，如果今年不犯错误的话，至少三五十年之内，应该是第一名;另外通过并购，也让西方世界更进一步理解中国的实力，理解中国企业的做法。现在我们中国企业到外面去并购，外面还是多多少少有一些恐慌，就是中国人是不是把它技术拿走，把它的饭碗抢走，把它的生产线移到中国，然后不管它的工人，等等这一些恐慌的情绪，我希望通过这个并购，在西方世界有一个改变。
记者：我们看以前的历史，失败的教训是远远多过成功的，您觉得问题是在哪儿呢?
梁稳根：我并购这一家企业，我不是看它的资产负债表，资产负债表很重要，但不是最重要的，最重要的就是我这个并购对象战略上是不是相符，就跟男女之间找朋友一样，最重要的是他们是不是情投意合，也就是说这个战略是不是互补的。
