2011年1月18日，被誉为中国经济界奥斯卡奖的“2010 CCTV中国经济年度人物”颁奖盛典在北京举行。
山东重工集团董事长、潍柴动力股份有限公司董事长兼首席执行官谭旭光第二次登上这个领奖台，从财政部常务副部长廖晓军手中接过了奖杯。
5年前，在同一个舞台上，谭旭光也获得过同样的奖项。作为中国装备制造业的领军人物，谭旭光两次问鼎中国经济界最高人物奖项，实在令人惊叹。
但纵观谭旭光自1998年执掌潍柴以来的12年间，其所带领的潍柴集团以及山东重工集团所获得的巨大发展，此项殊荣又是最好的诠释。
为此，中央电视台今年给他的颁奖理由是：5年前，他驾驶着潍柴动力穿越百亿大关；3年前，他整合了黄金产业链进军资本市场；今天，他开着山东重工横跨汽车与
工程机械，以动力深情腾飞千亿规模。
临危受命 复兴腾飞
在“世界风筝之都”潍坊，潍柴和风筝齐名，都名扬世界。
但与风筝的轻盈形成强烈反差的是潍柴一路承载的沉重。诞生于解放战争时期的潍柴曾有过辉煌的历史。但在市场经济的大潮中却一度沉沦了。12年前，它还是一个欠息、欠费、欠税的困难企业，在濒临倒闭的边缘挣扎。12年后的今天，它却带着自己的蓝擎动力走出国门、走向世界，成为高端发动机世界销量第一的知名企业，令业界同行仰慕不已。
这一切都缘于一个名字——谭旭光。
1998年，37岁的谭旭光执掌潍柴时面临的是一片困境，产品积压严重，13600名职工半年没有发工资。谭旭光后来回忆说：1998到2000年，是潍柴发展史上最困难的三年，也是我初任潍柴掌门人领导企业走出低谷的三年，这一段经历让我终生难忘。
当时的潍柴濒临破产，13600名职工加上家属近10万人，企业内外债3个亿，累计亏损超过3个亿。谭旭光任职的第一天，潍柴账面上只有8万元钱。
为了尽快恢复职工的信心，启动生产，1999年春节前夕，谭旭光在银行门口等了行长一天，费尽口舌终于贷了1000万元，补发了职工两个月的工资。
此后，他对企业动起了“大手术”，管理部由34个减为13个，科级以上干部由700人减为220人，管理干部由2000人减到不足500人。在履新大会上他与全体领导干部约法三章：“坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做”。这约法三章让全体职工看到了希望，更成为后来潍柴的立厂之本。
当时的潍柴是一个传统的计划经济企业，习惯于坐销。谭旭光首先从销售抓起，1999年在实施产品向工程机械配套市场战略转移中，他亲自披挂上阵搞推销。然而，就在这时却出现了意外。10月谭旭光去北京开拓市场，并跟几个工程机械厂的领导约好了去走访。但在返回途中却出了车祸，撞断了4根肋骨。俗话说，“伤筋动骨一百天”，可他只在济南住了两周院便准时启程前往几家工程机械主机厂赴约。人家见他打着绷带、脸色灰白、行动迟缓，一问原因都非常感动。其中一家公司老总说：“老谭，我们先不说配套不配套，你能够在断了4根肋骨的情况下还来到我们公司，我们对潍柴就非常有信心。我们决定了，明年一定配你们的发动机。”
就是靠着这种执着精神和责任感，潍柴用两年的时间彻底扭亏为盈。2000年7月，潍柴和原国家机械工业局联合在潍坊召开了“工程机械与现代动力协调发展研讨会”，当年就赢得了30%的全国市场份额，被工程机械行业称之为“动力升级换代的一次革命”。
谭旭光首战告捷，其后又实行了“三三制”改革，这场改革的精髓就是“发展龙头，搞活龙身，放活龙尾”。所谓龙头，是指潍柴成长性强、发展前景看好的斯太尔业务，通过国际资本市场，树立国际化的品牌形象；而龙身，指的是市场占有率高、社会保有量大的中速机业务，主要是通过技术与服务进行升级；而各种辅业即是龙尾，该卖的卖，该转让的转让。在经历了“三三制”改革之后，潍柴的面貌焕然一新。2002年潍柴销售额达到了27亿元，在国内率先推出了欧II排放的环保动力。
1961年出生、属牛的谭旭光就这样带着潍柴踏上了复兴腾飞之路。短短几年时间，谭旭光就让潍柴起死回生。2004年春，潍柴成功登陆香港资本市场，募集资金14亿元，成为中国内地首家在港上市的发动机企业。香港上市当年，潍柴销售额增长了近100%，跨过了100亿元大关。
收购湘火炬 资本市场长袖善舞
谭旭光知道，潍柴成长的核心动力——产业链还比较薄弱。此时，国内最大的民企集团德隆系崩盘，湘火炬汽车集团被出售，谭旭光知道自己的机会来了。
但偏处一隅的潍柴能否吞下并且顺利消化这么一大笔不良资产？集团高层意见不一。当所有人都在讨论湘火炬价值几何的时候，浸淫于重汽行业30多年的谭旭光看到的“不是湘火炬的财务价值而是战略价值”。他的直觉告诉自己：“湘火炬是重组重卡产业的金钥匙，我必须把它从德隆手里拿过来。”
当时，湘火炬控股的陕西重汽一直在中国15吨以上重卡销量排行第二；旗下法士特不仅在全国齿轮行业名列第一，其重型变速器产量已跃居世界第一。谁控制了湘火炬，就意味着控制了中国盈利能力最高的重卡整车及零部件资产，这也正是谭旭光看中湘火炬的原因所在。
事实上，在谭旭光把收购目标锁定湘火炬之前，万向集团的鲁氏父子已经在湘火炬上操作了一年有余。当时的万向已经是中国汽车零部件百强企业之首，对于做梦都想着造汽车的鲁冠球而言，湘火炬最大的诱惑就在于其核心资产中拥有陕西重汽。
就在鲁氏父子不断与德隆进行讨价还价的时候，情势骤变。2004年8月26日，华融资产管理有限公司全面接管德隆资产，并拥有资产处置权。华融搁置了万向之前与唐氏兄弟签署的收购协议，决定对湘火炬实施公开招标。
此后，包括潍柴在内有一汽、上汽、中国重汽、宇通客车、
三一重工、JP摩根等20多家企业对湘火炬表示出了浓厚兴趣。
然而，出乎所有企业意料的是，华融提出了一条“霸王条款”，即所有企业从宣布参与日起，十天内交足2亿定金，中标后十天内把剩余款项全部打入华融账户。“这个条款明显是倾向万向的，让其它企业出局。”一位知情的投行人士评价道：“不论是在香港还是在内地的上市公司，参与竞标和调动资金必须经过股东大会同意，而召开一次股东会至少需要30天，这意味着上市公司必然出局。其次，公开竞标很可能把收购价格抬过10亿，款项又要一次到账，而大型国有企业做出10亿元以上的投资决定需要得到有关政府批准，这又使得相当一部分国企失去机会。”
作为在香港上市的国有大型企业，潍柴无疑面临出局的命运，但谭旭光不甘心失败。他在潍柴内部开起了“夜总会”，即每晚的8点到次日凌晨2点，潍柴的一间会议室内一定灯火通明。为了尽快拿出对策，谭旭光和潍柴几位高层还有他的智囊机构彻夜都在讨论一件事：潍柴怎样在法律框架许可的范围内出奇制胜。短短的几天里，谭旭光的一系列行动被业内人士评价为“兵行诡道”。
2005年8月2日，已是临近投标前的一个星期，谭旭光联合山东海化、潍坊亚星等山东本地大型国企神速地注册成立了潍柴动力投资有限公司作为收购湘火炬的主体，其中潍柴动力持股45%。
“在这样的框架下，潍柴动力只是收购主体的一部分，其所出资金的额度完全在董事会批准权限之内，从而绕过了股东大会。另外，潍柴动力不必一次性拿出巨额资金。同时，这种态势也给万向造成一种心理压力，它面临的是山东几家大型国企联合竞标。”业内人士如此解释。
2005年8月8日，潍柴最终以10.2338亿元拿下了湘火炬28.12%的股权成为第一大股东。这是一场改写中国重型卡车产业格局的决定性战役：成功收购湘火炬使潍柴形成了动力总成、整车和零部件三大业务既相辅相成又独立运营的重卡“黄金产业链”。经此一役，潍柴第一次让中国重卡产业和资本市场为之侧目，谭旭光也由此成为公众人物。
2006年元旦前夕，“2005CCTV中国经济年度人物”颁奖典礼在北京饭店隆重举行，谭旭光神采奕奕地登上领奖台。评委们这样描述谭旭光的获奖理由：他驾驶动力升级的重型汽车，经营和资本双轮驱动，从容越过百亿大关。他出人意料地并购“湘火炬”，他是一个强力整合国内汽配市场的自信的实干家，习惯用加法计算国有资产。
不仅如此，谭旭光在资本市场长袖善舞，四面出击。2006年8月，潍柴战略重组已经被ST的上市公司山东巨力；2007年4月30日，潍柴又创造性地实施H股换股吸收合并湘火炬A股，回归A股市场，这是首例实施的“HtoA”资本运作案例；2008年底，借国际金融危机产业资源调整的机遇，潍柴又重组了法国百年发动机企业博杜安公司，填补了公司在15升以上发动机产品空白。经过一系列大手笔的并购重组，2008年潍柴销售收入成功突破500亿元，较1998年增长了100倍。
在潍柴的发展历程中，十年是一个重要的时间长度符号。从1998年频临倒闭到2008年发展成为在国内外具有较大影响力的企业集团，谭旭光带领潍柴走过了十年不平凡的道路。
打造千亿级航母 梦想世界500强
在众多的媒体眼中，谭旭光是一个很有性格的人。
远远地看他，脸上总有着一股傲气，特别是在他仰头的时候，这种傲气就更加明显。而近距离接触，除了智慧与乐观之外，谭旭光的性格中似乎还有着一股牛气。也正因为如此，有媒体笑称谭旭光为“牛人”。尽管谭旭光对“牛人”的称呼不置可否，但他确实很喜欢牛。
牛有着天生的拓荒能力以及吃苦耐劳的精神。为此，谭旭光也自诩为“斗牛士”。除了喜欢《西班牙斗牛士》曲子之外，他也经常向外提及自己的斗牛情结，并以此激励企业员工奋勇争先的志气。
在谭旭光看来，做企业就是要有牛气、有激情，只要有这么一股子牛气与激情，就没有干不成的事。
2009年6月，由潍柴控股集团有限公司、山东工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司3家国有企业组建的山东重工集团有限公司在济南挂牌成立。山东重工承担着实现山东省装备制造工业做强做大的历史使命，使山东装备制造业在更高层次上参与国际竞争与合作，谭旭光一跃成为这家横跨汽车、工程机械两大行业的集团老总。至此，潍柴高速成长的产业基础、资本平台都已具备，谭旭光成为当之无愧的产业领袖。
山东重工集团旗下拥有4家上市公司，已经成为地方国企资本运作的“排头兵”。2010年，潍柴打通“发动机+变速箱+车桥+整车”的重卡行业黄金产业链，连续十年快速增长，向着销售千亿的目标稳步前进。
2010年，山东重工集团实现销售收入1060亿元，提前两年完成收入过千亿的目标。这是山东进行大规模国企整合后，首家晋身“千亿俱乐部”的企业。而潍柴的表现尤为出色，2010年销售收入突破900亿元，同比增长74%。
“千亿只是一个起点，"十二五"期间，山东重工的战略目标是收入超过2000亿元。”谭旭光坦言。
在这些承载着谭旭光“激情、光荣与梦想“的数字背后，不仅仅是惊心动魄的改革，还有他对工作的狂热和对事业的执着。
在潍柴员工眼中，谭旭光就是潍柴发展的动力之源，而借助山东重工集团这一新的平台，潍柴发展的动力也将更加强劲。
谭旭光有一个梦，梦想着潍柴成为世界上最大的通用发动机生产商，山东重工成为世界装备制造业的重要一极，并进入世界500强。
