近年来中国经济呈现出快速增长的态势，中国成为工程机械全球最大市场和主要产地，健康向上的经济大环境和蓬勃发展的行业是中联重科快速增长的基础。而中联重科2000年登陆深交所以来所取得的良好业绩及其“蓝筹配送王”的美誉，也为其在成功登陆香港联交所打下来良好的基础。在2008年金融危机发生后，中联内源式增长和外延并购的发展模式更进一步得到了行业的认同。此外，众多投资方看好的另外一个重要因素，还在于对中联管理团队的信心，以及未来良好的成长性的预期。随着本次H股发行的顺利完成，随着募集资金的投入，中联重科的国际化战略将加速推进。
战略：“并购”实现“多赢”
在整理中联重科的发展履历时，也从中看到了中国装备行业发展的缩影，其中重要的一幕便是并购。的确，中联重科的发展历程和大多数中国企业不同，一开始便放眼全球并购目标，国内国际双管齐下。在采访中，记者抛出了这样的疑问，中联重科何来如此的豪迈“野心”？是否一开始就将频繁的并购作为自己的成长之道？
对于这样的问题，张建国坦言，并购是现代企业快速积聚资本、占有资源、扩张市场的一条重要途径，于中联而言，并购是中联重科“聚变”+“裂变”=“全球化”战略的重要部分，将技术、人才、市场一并纳入囊中，将优势资源合理调配，实现中联在技术研发、市场网络、生产制造等方面的全面提升，增强全球市场竞争能力，谋求利益的最大化。
他强调，并购不仅给中联重科创造了打造国际工程机械航母的契机，而且最大限度地激发了中联人的潜能发展企业，保障了企业生产经营连续高位运行，最终做到了企业增效、社会稳定、员工安定，实现了业界与社会一致认为的“多赢”。
在中联重科众多的并购案中，最令人提气的恐怕要数公司2008年冒着金融危机的风险，收购全球三大混凝土机械制造商之一的意大利CIFA公司，时任中国工程机械工业协会理事长的韩学松先生曾明确指出，“此举标志着中国工程机械首次正式踏入世界级品牌殿堂”。这对当时的中联重科来说有着怎样的意义？当时，董事长詹纯新曾表示，“收购是否成功，等两年后再评价。”现在，两年过去了，目前中联重科能否评价这个收购案的得失成败？
回顾起这段经历，张建国的话语间流露出了对这一成功战略决策的肯定与自豪。他说，作为一家历史悠久的意大利工程机械制造商，CIFA在当时排名全球混凝土机械制造行业第三名，在欧洲传统市场具有相应的市场份额和客户忠诚度，布局东欧、俄罗斯、印度等具有发展潜力的新兴市场，并已形成良好的竞争态势。在收购之前，CIFA与中联重科的销售网络几乎不重叠，通过收购，中联重科将CIFA的市场布局优势与自己现有销售和服务网络进行整合，在较短的时间内进入东欧、俄罗斯、印度等具有发展潜力的新兴市场，节约开拓欧洲市场的高昂费用，积累资金拓展其它市场，从而实现中联重科混凝土机械销售和服务网点的全球化布局。
除此之外，收购CIFA实现了中联重科混凝土机械产品与制造技术的国际化跨越，提高了产品技术性能和制造工艺水平，与当时我国混凝土机械行业发展水平相比较，CIFA无论是在产品技术性能方面，还是在制造工艺水平方面，都具有明显的优势。
中联重科收购CIFA是中国工程机械企业由被并购对象转变为并购发起者的转折点，也是中国工程机械由制造大国迈向制造强国的里程碑，在此之前，中国企业，尤其是中国工程机械行业的骨干企业一直单方面地被国外企业收购，收购CIFA正说明了中联重科的技术、管理和综合实力已迈入国际水平。
张建国评价说，中联收购CIFA改变了国际混凝土机械制造的格局，将CIFA强大的研发能力、精良的制造工艺和中联的制造成本优势、以及双方国际国内的营销网络结合起来，实现了优势互补，并为股东创造了丰厚的回报。通过收购CIFA，中联重科在制造技术和企业管理等方面的水平快速提高，并带动我国混凝土机械制造行业一步跨入世界领先水平行列。现在看来，并购已经达到了预期目的。
“百万雄师过大江” 直指世界级企业目标
2008年，中联重科在接受英国采访时曾表示，要在3-5年内大部分业务领域实现全球化。截止目前，中联重科在这方面的进展如何，未来的计划和目标怎样？
展望未来的计划和目标，张建国显得信心十足。他认为，通过几年的国际化实践，中联重科的国际化战略准备已经非常充分，现在是到了冲刺世界级企业的时候。中联重科从点的布局着手，基于全球化的战略思维，将研发、制造和销售有序展开，构成点面结合、相互渗透的推进态势。
以中联重科总部所在地湖南长沙市为轴心，向富饶的常德市伸展，形成了一百多公里的长常工业走廊，将主要产品大类串起来；除湖南以外，中联重科还布局上海、陕西、广东以及意大利米兰等地，现已形成中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、陕西渭南工业园、上海工业园、意大利CIFA工业园等产业园区，总面积近500余万平方米。国内支点和国际支点遥相呼应，形成制造方面的三维形态大支撑。
如今，在国内销售体系非常完善的前提下，中联重科在海外也搭建了多层次业务平台，把传统单一的销售模式加入了融资租赁业务，通过其建设的融资租赁全球服务体系，延伸了销售服务内涵。
张建国提出，中联重科正试图从工厂式企业中跳出来，把传统的技术解决方案演变成为综合解决方案。有中联重科产品的地方，公司都将设立融资租赁平台为产品服务。未来的几年内，融资租赁产品销售有望占到中联重科销售收入的50％。按照中联重科的全球化战略思路，海外业务和融资租赁是两个“兄弟”，一旦联手，在国际市场完全可以实现大翻身。他说，正如中国驻布里斯班总领事任共平指出的那样，“中联重科融资租赁业务的开展，标志着中国企业开始提供高端服务”。
目前，中联重科管理团队已经趋于国际化，分别来自中国、美国、意大利、德国和新加坡5个国家，不同肤色和语言，避免了把听不懂的“湖南话”带到国际竞争中，让不同的声音在一起碰撞以后产生聚变。虽然是中联重科并购了意大利的CIFA，但是中联并没有选择企业文化的强势“并购”，而是采取了兼容并蓄，淡化中国本土文化意识，贯穿一种新的国际文化。对中联重科的定位即做全球性企业，而不是中国企业的全球化。
随着再融资的启动，有55亿元新资金作为“加速器”，中联的财务结构将更加优化，张建国形容中联重科目前“有如‘百万雄师过大江’一般，万船齐发，以排山倒海之势，步入到二次腾飞之中，这是中联重科新纪元的开始，未来的十年是中联重科高速发展的黄金十年”。
第一个十年是中联重科快速扩张的十年。自2000年中联重科上市以来至今的第一个十年，中联重科作为工程机械行业上市公司中唯一没有进行过增发和配股的公司，仅仅用6.3亿元的一次性融资，便换来了十年的高成长，业绩连续十年闪亮登场，中联重科的资产总额已由2000年2月底的9.50亿元，增长至2010年的650亿元；净利润由2000年的0.53亿元，增长至2010年的43～45亿元；公司下属各经营单元共实现收入由2000年的2.45亿元，增长至2010年的过500亿元，一举成为全球最大的混凝土龙头企业和工程机械产品种类涵盖最全面的企业。
2009年，中联完成了整合期的最后磨合，经受了金融危机带给并购的考验，给第一个十年划上了完美的句号。而2010年，以定向增发为标志，开始进入中联重科的“高铁时代”。到2012年，中联重科进入高峰期，按保守估计，所投资的项目都将使得中联重科的业绩翻番。
张建国说，旗下控股子公司意大利CIFA经过了最为困难的金融危机大考验，底牌清清楚楚，就像水塘干了，见底了，就知道有几块石头了。所以对于CIFA，中联重科建立了从来没有过的信心，底气更足了。通过让CIFA在中联重科国内工厂建“厂中厂”的全新模式，并产生了打牌效应，即“3带1”或者“4带2”的协同效应。目前，CIFA已经开始做加法了，比其他国际巨头市场恢复得更快，相信在未来的几年里，会为中联重科提供重要的业绩支撑。
中联的战略雄心还来自其早作准备的战略储备。在国内，借着定向增发的契机，中联重科每一个产品大项都在国家发改委全部立项，而国家发改委为控制产能过剩问题，可能将不再轻易新批此类项目，这无疑为中联重科预留了历史性的产业空间，同时也为中联重科甩开对手拉开了产业空间的距离。而在国际市场，他形容收购CIFA就像刘邓大军当年挺进大别山，中国工程机械企业战略性地直插欧美工程机械的发源地，然后散发开来。现在看来，中联重科收购CIFA更像战略高地，这和其他国内企业在国外开设海外工厂有着本质上的区别，一方面，立足了国际市场和技术开发的最前沿，解决了中国的工程机械产品很难进入欧美市场的门槛；另一方面，在欧盟实施贸易壁垒的时候，作为欧盟国家的企业却可以大大方方地规避贸易壁垒带来的阻隔。除此之外，还可以运用欧美企业多年建立的信用体系赢得市场的广泛信任。因此，战略意义远远大于眼前利益。
