由于出色的工作，张金亮被评为当年的优秀服务工程师。更让他惊喜的是，董事长梁稳根当场宣布，鉴于其在服务一线做出的成绩，公司决定让他带薪到高校深造。
大专毕业后，张金亮就参加了工作，但他一直希望有机会完成本科学业，没想到竟做梦般踏入了复旦大学的校门。深知重返校园的机会来之不易，他倍加珍惜。两年后，张金亮顺利毕业，并获得了行政管理本科毕业证书及法学学士学位证书。
如今，张金亮成了泵送服务公司调度中心的调度长。时隔5年，他仍记得临行前，董事长的亲切叮嘱，要他珍惜宝贵的学习机会，好好学习。
■打通送读通道
送读是对个人能力的肯定同时也意味着一个新的提升。据统计，短短几年内，三一共选派了500余人前往大学深造，其中既有各级管理人员，又有生产一线的工人。
早在2003年，三一开启送读通道。随后，大批管理人员被送到各大名校深造。仅在2009年，三一共有49名公司高管及关键岗位管理人员就读上海国家会计学院、中南大学、华中科技大学等高校攻读EMBA、MBA。
一线优秀技工和班组长的送读活动启动于2005年。当年，刘砥根、彭淑林、孙要荣、符小艳等十余名优秀员工由公司委派，赴湖南师范大学、中南大学等高等院校，进修管理方向的大专及本科文凭。随着企业的发展，分散送读已不能满足需求，2009年，公司将30名班组长“打包”到中南大学，实行定点培养。
■培养自家经理人
对外，开辟特色送读通道;对内，建立完善的培训机制，里应外合，为三一员工搭建了一个全方位的学习平台。
三一的费用预算中，研发与培训两项费用是不封顶的。企业的快速发展，对各类高级管理人才的需求越来越大。除入司培训、岗前培训等常规性培训外，三一将管理人员的培养放在了关键位置，“培养自家经理人”成了大家的共识。
2010年，三一启动S1000工程，即千人后备干部培训班。这1000人涉及研发、营销服务、制造质量等十大体系。其中研发体系计划培养一百名优秀的技术型研发管理人员，培养对象全部是从集团各研究院有管理潜质的研发精英中选拔。他们除了精修专业外，更要兼修管理课程。
“一个好的领导要学会激发下属的潜能，达成组织目标。”通过培训，研发工程师王海兵对以往不谙熟的管理清晰了很多。
与只重视个人学习和个人智力的开发不同，三一更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发。研发项目团队、车间里的QC小组、6S改善小组等是公司里常见的学习单位。大家以开放的心态互相切磋，并最终达成项目目标。
■红树林效应
在三一，崇尚学习是一种风气。梁稳根董事长曾表示，一个人没有学习的习惯，要取得成功是不可能的，青年员工，每天至少学习一小时。对于整天忙于工作的企业员工来说，有时学习是一种奢侈。而面对知识的更新换代和被工作日益掏空的大脑，员工急需新的血液来充实、提升自己。三一将对员工个人学习的勉励，进一步提升至组织行为，搭建公司内外不同层次、不同专业的学习平台，营造一种全员学习的氛围。通过保持、培育永不枯竭的学习能力和创造力带来企业持续发展的动力。
企业的发展要依靠员工的发展，三一很早就意识到了这一点。
传统中国制造型企业的发展，依赖于资源的大量消耗，人力更得不到应有的尊重。很多企业往往通过低廉的劳动力成本，来获取超额的利润和暴发式增长。
三一与生俱来的文化基因决定了企业与员工之间的和谐关系，“竭尽全力，实现三一;依托三一，实现自我”，共生、共存、共发展的理念，让三一很早就关注员工与企业双方利益的共赢。建立行业领先、地区领先的薪酬福利体系，本科生3000元、研究生6000元的起薪，解决了大家基本的生活问题。关注员工个人进一步的发展和自我实现的需求，是三一“帮助员工成功”更为前瞻性的举措。不断学习、自我提升、获得晋升，实现自我价值，三一花重金为员工打造了这样一条个人发展的价值链。
三一的这种做法与沿海地带红树的造苗方式有着暗合之处。
生长在沿海淤软咸涩土壤上的红树，不像一般植物广种薄收，种子剥离后听之任之。红树的种子并不脱离母树，而是不停地汲取母树提供的营养，直到长成一尺长的小红树才离开母树，一头扎到附近的泥土中，几小时内就能长出根来。
三一员工犹如刚萌发的种子，在母体里充分汲取发展壮大的养分。当“种子”在精心培育下变成更有能量的“树木”时，它的成长壮大就更能为三一森林拓土开疆。已经成长成母树的种子，又将以自身的能量、营造的环境为周围培育出更多优秀的“树木”，如此循环不已，基业长青。
