永远只打价值战
《工程机械周刊》：早在2001年，柳工在装载机行业就提出了不要价格战，要价值战的思路。将近十年过去了，柳工的装载机市场份额不仅做到了中国最大，在产量上也做到了全球第一，请您谈谈柳工在未来挖掘机市场上的思路。
曾光安总裁：当初装载机的价格战是在两三家企业之间展开的，打价格战最终给企业带来了对产品的技术改造、同时也促使企业加强经销网络的建设和品牌的建设。针对价格战柳工要应对，但是更注重内部的提升。所以从2004年之后，柳工装载机的销售量不是那么大但是产品利润、销售的质量都有不错的成绩，到2007年的时候，柳工的装载机已经做到了第一。
柳工一直也是以稳健经营为市场策略，所以在2009年柳工销售收入突破100亿元的时候柳工的现金流有20亿元，行业内很少有企业能做到这样的。这20亿不包括投资、借贷等资金在内，柳工不会没钱了就发行股票来募集资金，而是要对股东、企业、客户、社会负责。从去年开始，柳工在规模上开始大幅度的提升，同时也采取了强有力的措施控制成本，不仅在装载机，还在挖掘机、压路机、起重机、叉车等各个领域采取价值营销理念。
《工程机械周刊》：请您谈谈柳工挖掘机怎样应对行业的竞争?
曾光安总裁：2007年以前，柳工挖掘机是排在行业前端的挖掘机品牌，柳工挖掘机为中国挖掘机行业的发展、以及经验上的积累树立了典范。在2008～2009年中国市场上有30%是国产品牌，但是分析一下数据就会发现，这30%中小挖基本上占了60～70%。中国甚至亚洲发展中国家的客户对产品购买决定条件按品牌、性能、价格、商务条件来分的话，有54%的购买者首先看的是价格和商务条件，尤其是商务条件。如果为了把销量做上去把商务条件改变的话，当变化到一定程度的时候风险就会加大，而柳工不希望这么去做，柳工会以可持续、科学的发展的方式来做。中国的挖掘机品牌在市场上占了30%，在挖掘机行业我们的销售收入是多少?可能是不到10%，利润甚至可能不到5%。对于这些数据中国的制造企业应该要哪个?我们应该追求哪些数据呢?这中间需要反思也需要一个平衡。所以，不同的理念导致不同的结果。针对现在挖掘机行业，而这个结果可能不需要像装载机行业那样10年而是5年就会显现出来。可以这么说，柳工挖掘机的利润、存货周转周期、固定资产的投资收益和周转速度在整个行业里是最好的。
《工程机械周刊》：2010年可以说是中国的挖掘机品牌崛起的关键年，您认为中国挖掘机未来的发展趋势是什么?
曾光安总裁：衡量一个行业的发展可以按销售量、销售收入、利润水平等指标，还有其他一些指标，但是具体情况上要辩证的看。一般中国企业对数量的追求非常完美，从在销量上来说，中国挖掘机和外资品牌5年以后在市场份额上可能是50%对50%。但是这中间如果中国的挖掘机制造企业之间打价格战的话比例会降到20%以下。销售量的背后是销售额，但是销售额现在所占比例可能15%都不到，销售量5年之后如果达到对等水平，指标变成是销售收入的话达到对等的水平可能是10年之后;指标如果是性能、利润的话达到对等水平可能要等到20年之后了。
现在国外的挖掘机销售是以更理性的方式来进行，而现在中国的一些企业是把机器送出去了，不是卖出去了。卖设备是一手交钱一手交设备，送出去是客户先拿去用，再一点一点的还钱。柳工的挖掘机在2009年一台都没有这么做过，所以柳工2009年卖的3000台的挖掘机没有产生一毛钱的坏账。柳工所有产品都以这种稳健的方式产生了20亿的现金流。
挖掘机的技术质量水平、经营理念、品牌等等是一个长期建设的过程，所以我建议中国的制造企业如果不是上市公司就不要搞挖掘机，挖掘机会消耗企业大量的资金、人力资本。挖掘机行业不是一个简单的做好产品就可以的行业，而是在管理、技术上都要求很高的行业。中国企业要清醒的看待挖掘机行业的发展，看到与外资企业在技术等方面的差距。中国的挖掘机产品的质量水平需要进一步提升，服务需要进一步改善，还有关键零部件的生产要形成配套。
但是也有很多有利因素可以加速中国挖掘机行业的发展，现在挖掘机行业的生产环境和以前大不一样了。第一是零部件体系完善了许多;第二是人力资源也丰富了许多，有许多外资企业的人才可以使用;第三个是现在市场规模大了很多。中国挖掘机明年的市场需求可能要超过10万台，达到11万台，这种情况下质量再差的挖掘机也能找到自己的客户。过去的十年柳工在一步一步的走，柳工的挖掘机在北美市场也站住了脚，柳工的挖掘机必将成为柳工最大的业务，并且出口要到达15%。
受人尊重的企业的核心应该是团队文化
《工程机械周刊》：柳工都采取了哪些措施来提升客户对柳工挖掘机的满意度?曾光安总裁：柳工用一套绩效考核指标来充分把用户对产品的各项意见和建议反馈回来。现在每年都根据市场的变化在完善问卷的内容，以便把客户的最新意见都搜集上来。因此，柳工的市场占有率和品牌知名度是一致的。
《工程机械周刊》：柳工的销售业绩已经超过100亿，请问柳工下一步的发展目标是什么?
曾光安总裁：和中国的大部分企业相比，柳工的目标是很小的。柳工的发展要达到的是最佳的配合，这个最佳的配合有很多角度可以理解，可以是速度最快，也可以是利润最大化。柳工在广西这么偏僻的地方，又是一个老牌国有企业，而在中国工程机械行业的发展中做出了突出的贡献，原因是、同时也是最核心的是柳工拥有出色的经营团队。在他们演讲的时候你可以感受到，我们的销售人员声音一个比一个大，激情都很高昂，这就是柳工员工激情和柳工文化融合的体现。这么多年过去了，柳工没有造就千万富翁、亿元富翁，是因为柳工追求的不是个人财富的最大化，而是能承担什么样的社会责任。如果在全国范围内做一个调查，问哪一个工程机械企业最受尊重，我想答案一定是柳工。
柳工从来没有担忧过国内的竞争对手，而担忧最多的是中国工程机械企业如何利用WTO等国际准则与国际上的企业进行竞争。柳工是一个民族企业，所做的事情也符合全球经营理念。现在企业走向国际化是一个必然的发展趋势，但是柳工开拓国际市场的时候依据当地的法律、法规来做事，我们在美国、印度市场上的表现都是很好的例子。柳工在印度建工厂，印度人想不到中国人会在6个月这么短的时间建造出环境这么好、水平这么高的工厂，并且中国人做事会这么敬业，所以印度新厂成立时有三个部长级的人物参加了活动。
《工程机械周刊》：柳工下一步国际化举措是什么?
曾光安总裁：柳工国际化分三个阶段：一是市场营销网络构建，二是区域化开拓，三是在当地完成制造。柳工国际化的核心是建立一个本地化的营销网络。一方面是有针对性、有目的的选择经销商，通过招聘当地知名人士加盟柳工。区域管理上会更注重品牌建设，通过广告、一系列营销事件来进行品牌宣传。中国工程机械品牌的提升是一个很艰难的事情，所以柳工需要一支好的营销队伍，给客户提供好的服务、好的产品。
《工程机械周刊》：柳工怎样应对本土挖掘机生产关键零部件制造能力不足的问题?
曾光安总裁：针对关键的零部件，液压、结构件、电控、发动机，柳工都有自己的战略部署，结构件上按柳工自己的研发体系逐步走向成熟。现在全国也在炒这些概念，说柳工要在液压件上如何，但是柳工中短期内没有任何计划做挖掘机关键液压件。
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