中国制造崛起 上汽吉利与奇瑞进取与笃行

吉利：执着跨越

在长安、吉利、奇瑞、东风等企业不断传出洽购沃尔沃消息一年后，3月28日，福特将沃尔沃百分之百股权交给了一向以敢言敢做的吉利控股董事长李书福，这笔18亿美元的巨额协议是目前中国汽车并购史上最大的一单。

公众还在不断质疑不断分析，为何实力不算最强的吉利能够得手。而事实上，这已是金融危机后，吉利在国际收购交易中的第二次出手。

一年前几乎同一天，2009年3月27日，吉利以逾2.5亿元港币收购了一家名为“DSI”的自动变速器公司。DSI自动变速器公司是一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，年产18万台，是全球仅有的两家独立于整车企业外的自动变速器公司之一，曾经是博格华纳全资所有。

而相对沃尔沃长达一年的接触与竞标，据了解，吉利对于DSI的收购几乎可以闪电来形容。

“变速箱公司的收购，只是一个小项目，对团队练习有好处，”资深汽车分析师钟师认为，“民营企业内部审批流程简短，决策迅速”是吉利能当机立断成功海外收购的基础，而国际市场的低迷，也为吉利出海扩张找到了很好的时机。事实上，成功收购DSI一个月后，市场便开始有吉利收购VOLVO的传言。

早在2006年12月，吉利就曾有过一次海外收购的处子秀。吉利控股(0175.HK)以注入资产方式取得英国锰铜控股23%的控制权。英国锰铜成立于1899年，主业为出租汽车的生产和销售。不过在英国锰铜技术基础上成立的上海英伦帝华项目，至今TX4的表现却不尽人意，这辆在伦敦市场大行其道的汽车，并没有在中国敲开政府采购的庞大市场。有数据显示,在中国落地1年的TX4项目，仅卖出了14辆。

锰铜控股在2008年和2009年都蒙受了巨额亏损，总计2150万英镑。锰铜控股的账面净资产，缩水到0.35亿英镑(合4.2亿港元)，属于吉利控股的权益部分缩水至9618万港元。也就是说，投入仅3年时间，吉利控股当初4.2亿港元投资，就损失了3.24亿港元。

不过李书福仍在努力盘活这一资产，近日，李书福甚至表示将争取锰铜控股51%的持股。

有消息称，股权一旦发生变化，TX4型汽车的车身和底盘生产将从位于英国考文垂的工厂迁至中国上海;锰铜控股将在英国为吉利组装和销售汽车。

在面对本报的专访时，一贯充满感性的李书福表示，“非常感谢党，感谢政府，感谢这个伟大的时代。这个时代做这个事情是可以成功的!不是吉利选择沃尔沃，是时代选择我们。”“参与这场跨国并购，虽然风险很大，但我们愿意去冒这个风险。”

但这是中国企业短时间里拉近与跨国企业竞争距离的最有效途径吗?

盖世汽车网CEO陈文凯认为，吉利是一个特例，这种海外抄底并不具有复制性，对于吉利而言，更多的也是一种财务运作的需要。国内的几大生产基地、海外的加工基地、杭州的技术中心、DSI的国内项目，以及运营沃尔沃的后续投入等等，都显示吉利的整合之路还远没有开始。

事实上，国内自主品牌在这片海外抄底的喧闹声中，大都选择了理性的沉默。

奇瑞：伺机国内

“并购风险比较大，特别是企业文化整合，与其冒着风险整合不如做大自己。”3月26日，尹同跃领导的奇瑞迎来了200万辆下线，面对同行吉利风起云涌的国际跨越式发展，这个已经颇具规模的自主品牌企业，面对国际诱惑，选择继续在谨慎中前行。

出口曾占了半壁江山的奇瑞，在此轮金融危机中受到的影响最大，安徽海关的报告显示，2008年上半年安徽省总体汽车出口量下降了六成。2009年虽然奇瑞完成全部销量目标，出口数量也居国内企业榜首，但海外销售与其规划的销量相去甚远。其与克莱斯勒合作，为其代工生产小车出口美国的计划也宣告破产，延缓了奇瑞进军美国的计划。2010年，奇瑞海外市场将继续以亚非拉及CKD为主。

不仅是对国外收购没有兴趣，就是此前盛传与安徽江淮汽车重组一事，尹同跃也予以否认，“我们倒是很想重组一些公司，但没有合适的对象。江淮?我们不会和江淮有合并，谁当家都不好。”

在2009年全国汽车产业大重组的背景下，安徽省政府也出台了省内汽车产业重组的方案。提出“支持奇瑞、江汽、华菱、昌河、扬子、全柴等按市场原则在省内进行联合重组，力争形成一个产能百万辆以上的汽车企业集团，进入国家重点支持序列。”

而对于筹备IPO多年的进展，尹同跃也表示上市是把双刃剑，现在股市不太好，公司资金压力又不大，所以现在要调整策略，不急于上市。

“蓄势2008”，“布局2009”之后，尹同跃声称接下来要“精耕2010”“成长2011”“发展2012”“突破2013”。

事实，2009年奇瑞已开始推出多品牌路线，及在各地区持续进行的新产能扩张。

继在芜湖北区总投资超过100亿元的综合基地开工后，近日，奇瑞欲在鄂尔多斯投200亿建立新基地，并在郑州打造微车基地，此外奇瑞还在进行的重卡项目建设。

而关于多品牌战略方面，2009年在3大平台的基础上，奇瑞宣布成立了奇瑞品牌、商用车、微车和国际公司四个销售子公司，奇瑞、开瑞、瑞麒和威麟四大品牌。

“奇瑞多品牌战略的形成，最重要的目的是为了突破企业发展的天花板，”钟师认为，国内自主品牌的发展已经进入第二轮，第一轮自主品牌企业的重心是抢占市场机会，低价的自主品牌汽车在这一轮中分到了一杯羹。但进入第二轮，情形就不同了。J.D.Power亚太公司中国区研究总经理梅松林认为，据他们对2000年和2009年消费者消费特征的分析，2000年28%的消费者认为价格是主要的购买原因，到2009年这一比例降为只有14%，相反，消费者对汽车质量的要求提高了，由2000年的5%上升到10%，外形也由2000年的3%上升到17%。

然而，市场营销、产品策略、商务政策方面，奇瑞多品牌战略仍将面临多重考验。新旧车型的利润之争已成为分网销售后的新矛盾;多品牌下车型之间的重叠竞争也日趋明显。

如何革新曾取得成功的单品牌战略及策略?

200万辆的成绩，奇瑞用了13年。如何如尹同跃所称，用2年时间产能再增100万辆?

如何以滚动式发展获得更大的市场份额?

这些都已成为横亘在尹同跃及其管理团队面前的一道大考题。

上汽：谋势而动

相对于吉利跨越式的高调和奇瑞滚动式的低调，早在五年前已实施国际并购的上海汽车选择了谋势而动。

此轮金融危机，这家国内生产汽车规模最大的汽车集团，曾婉言谢绝了通用关于是否愿意接手萨博的建议。不过他们却在与通用联手走出中国，以印度为试点，全面进入亚洲其他市场方面走出一大步;在完成两大国际收购案的数年后，他们失利韩国双龙，拥有英国罗孚基因的荣威却在中级市场成为自主品牌的代表者。

2009年12月4日，上汽和通用汽车在合作开发亚太市场及转让上海通用股权等一揽子合作方案上签字。根据协议，双方将在香港成立50：50股比的合资公司，共同进军亚太市场。作为该合作的第一步，他们将首先收购通用汽车在印度的生产工厂等资产。与此同时，通用汽车同意出让其在双方合资公司上海通用中1%的股权给上汽，以便上汽能在新的会计规则下合并报表。

这与他们此前的独立并购战略全然不同。上汽总裁陈虹认为，“跟通用联手，借船出海，相对来说风险比较低、把握比较大。”因为通用与上汽有良好的合作基础。不过陈虹同时强调，上汽不放弃自己探索这个海外经营方面的尝试。例如在英国市场，上汽在独立运作。“虽然现在比较困难，但有新产品后，我们还是会尝试，不会轻易放弃。”

2005年，上汽收购韩国双龙，第一次大手笔试水海外，然后五年后，不得不宣布完全退出。陈虹承认，当时，对于韩国的投资环境，特别是韩国公众和工会对外来投资者的心态、工会的架构，了解得不深。因而遭遇了很多困难。“中国对外资的态度都是非常积极，韩国跟中国相差特别大，很少一部分人能秉持客观公正的态度。简言之，整个环境，对上汽都非常不利。”“现在，坏事变好事，吃一堑长一智。去海外市场我们会做更加深入的了解。”

而发生于2006年的第一场上汽与南汽“英伦品牌”之争，也曾让上汽在市场上难以放开手脚。

英国罗孚汽车破产后，上汽和南汽同时竞标，南汽以5300万英镑获得了罗孚四个整车平台的生产技术和设备和MG等品牌。而上汽则在此前购买了罗孚技术资料，并且网罗了一批优秀汽车技术人员。事实上，除了外观和内饰上的差异外，上汽荣威和南汽名爵的性能参数基本相同。

2007年底，上汽正式整合南汽，然而完成却是在两年多之后。

3月17日，在谈及这两年多来的整合之路，上汽董事长胡茂元说，“我们对这个合作项目是诚心诚意的，是说到做到的。”

胡表示，在金融危机最困难的时候，曾做了最坏的打算，所有项目重新理一遍，基本上能调整的调整，能缓建的全部缓建。但自主品牌南京基地的项目不能停。胡透露，合作后，上汽这两年一共投入46亿的现金流。如今双方已实现“统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销”。

而一度困扰市场及上汽的荣威和MG双品牌战略已渐清晰。

今年年初，上汽决定停用名爵中文品牌，将中文品牌名爵全部改为MG，同时修改了MG标识颜色，由此前的暗红色换成了银白色。

对名爵中文名的摒弃，最主要的因素是上汽希望将MG打造为国际品牌，因为MG本来在国际上就有一定的市场影响力。而荣威品牌将专注于国内市场。事实上，去年上汽自主品牌中级车荣威550月平均销量超过6000辆。

上汽自主品牌今年的销售目标是18万辆。3月17日，荣威350在南京上汽自主品牌浦口生产基地，上汽正式启动了A级车战略。此外，MG6、荣威W5(IS12项目)——荣威品牌首款SUV、新MG3系(ZP11项目)将陆续上市。