日前从山东重工集团有限公司（以下简称山东重工）第二届产品展示会上获悉，2010年，山东重工营业收入超过千亿，达到1076亿元。
2010年6月，山东重工刚刚组建时，制定的战略规划是3年内实现年收入过千亿。现在，山东重工提前实现这一阶段性目标。
“十二五”期间，山东重工的战略目标是收入过2000亿元。但从目前情况看，经过努力，公司有可能用三年时间提前实现该目标。
战略正确使山东重工强势崛起
一年半之前，山东省为振兴装备制造业重组潍柴控股集团有限公司、山东
工程机械集团有限公司和山东省汽车工业集团有限公司三家国有企业，成立山东重工集团有限公司。新公司成立初期，集团领导经过多轮研究讨论，确立了山东重工的战略管控型集团运营模式，管战略、管干部、管预算（投资等重大事项）、管考核，授权到位、责任到位、考核到位。
实践证明，这一特色管控模式的运作是成功的。在强化集团公司管控能力上，通过对集团管理职能的全面梳理，构建了集团管理的优化流程，山东重工集团总部已经成为各个企业战略规划、投资决策、资本运营、人力资源管理和技术创新的中心。
结构调整取得突破性进展
与一般国有企业的重组不同，山东重工不是规模上的简单叠加，而是基于产业链的优化组合，追求的是“1+1＞2”的化学反应，实现了各子公司在产品、技术、市场、人才等方面的产业协同效应，带来集团高速发展。
从产业发展趋势看，系统匹配、电液控制和新能源技术，是企业实现可持续发展的核心要素。协同优势，体现在统一共用技术、缩短研发时间、关键部件量产，提高市场竞争力。山东重工从资产组成方面来看，拥有的产业结构是完备的，即使与全球同类装备制造业集团相比较，其业务结构也是较为全面的。所以，从产业协同的角度出发，进行产品、市场、人才等方面的结构调整，就显得尤为重要。
潍柴的高速发动机是集团的核心产品，而山推工程机械股份有限公司的液力变矩器在工程机械领域也是拳头产品。以前这两款产品之间并无联系，山东重工成立后成功把它们匹配成新的动力总成，应用到装载机上之后，受到市场欢迎。像这种产业链上下游产品之间的协同发展，在山东重工还有很多。
为打破集团产品中潍柴高速发动机“一业独大”的局面，山东重工整合集团资源，重点发展工程机械、商用汽车、汽车零部件等板块，以实现均衡增长。目前，山东重工四大业务板块所占比例为：动力总成占62%，商用车占21.4%，工程机械占15.1%，零部件占1.9%。为使集团内资源得到最大化利用，更好地推进产业协同，山东重工正在搭建两个金融平台，融资租赁公司已在北京成立。
新兴产业支撑下一个千亿
如果说山东重工的第一个千亿主要靠原有产业和产品的规模扩张，那么，下一个千亿则需要通过创新发展，把新兴产业放在突出位置。
2009年，经科技部批准，山东重工联合18家商用车、工程机械主机厂，以及科研院所、大学等，组建商用车与工程机械新能源动力技术创新联盟。承担起我国商用车与工程机械新能源动力研发的重任，目前，该联盟已开始运作。
新能源汽车也是山东重工下一步发展重点。此外，随着我国经济发展方式的转型，环卫机械、矿山机械等将进入一个快速发展期，这都是山东重工计划要发展的新兴业务，目前已经组成了相关业务团队，研发工作正在进行中。
未来几年，山东重工的目标已经明确，力争在2015年实现2000亿元、2020年实现3000亿元营业收入的目标，挺进世界500强，建成全球领先、拥有核心技术、可持续发展的工业装备集团，成为世界装备制造业的重要一极。
